资产管理公司营业范围广泛，概括起来为以下两点：

　　1、经营资产的处置、收购、管理以及重组，根据客户的委托处置和管理资产业务，追加投资以及经相关部门批准的其他业务;

　　2、委托或受托资产管理业务，运用管理自有资金，进行与资产管理相关的咨询业务以及合法合规的其他资产管理业务;

　　3、无需审批经营的业务范围：企业管理、投资管理、资产管理，委托或受托资产管理业务(不包括金融资产)以及供应链管理及配套服务。

　　银监会日前发布《金融资产管理公司资本管理办法(试行)》(下称《办法》),明确资产管理公司的资本充足率要求,并通过设定差异化的资产风险权重,引导其按照“相对集中,突出主业”的原则,聚焦不良资产处置主业。《办法》于2018年1月1日起正式实施。

　　《办法》强调,结合资产公司业务经营特点,设定适当的资本充足率监管标准,明确第二支柱监管要求和信息披露监管要求。

　　本次《办法》在明确不同资本分类的基础上,细化了相应的资本充足率要求,其中,要求集团母公司核心一级资本充足率不得低于9%,一级资本充足率不得低于10%,资本充足率不得低于12.5%。这比商业银行相关的资本充足率要求还要略高。

　　向商业化和市场化方向战略转型，已成为各家资产公司的共识，但建立和健全一个什么样的激励约束机制还没有统一的答案。激励约束机制在资产公司战略转型中到底处于什么样的地位?

　　建立和完善符合现代金融企业的激励约束机制，是资产公司实施商业化和市场化战略转型的根本保障。当前，随着中国经济和金融改革的不断深入，金融机构不良资产的管理和处置任务依然十分艰巨。资产公司既要按照财政部核定的“两率”目标，确保在2006年底前完成政策性收购债权资产的处置收现任务，又要继续加强对新业务的开拓与探索，完善经营机制，为下一步商业化转型发展奠定坚实的基础。因此，完善激励约束机制，才能充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，吸引优秀的专业人才，保证战略转型成功实现预期目标。